在家电连锁统一步伐收缩线下门店时，苏宁云商在5月25日的媒体开放日上放出口号，计划到2020年，苏宁电器实体店将达3500家。苏宁认为自己并非偏执或狭隘，苏宁云商副董事长孙为民接受腾讯科技采访时解释，“不是我们偏爱实体零售，而是实体店给顾客带来的体验不可能被网购平台取代。”

    要实现中国的“沃尔玛+亚马逊”，线上和线下都将成为苏宁未来不可或缺的一部分。在没有找到将两者进行很好融合之时，苏宁正背腹受敌。线上，淘宝、京东，以及后来者易迅的大军压境，让苏宁易购陷入持续亏损的境况。“苏宁目前面临最坏时期。”孙为民称，并让他感到痛恨的是竞争对手不按套路的出牌，这种冲流量、销售额而不追求盈利的赛场似乎看不到终点。

    更为糟糕的是，线上正持续冲击着传统零售业。物价、房价、人工成本的飞涨，导致线下店面利润大幅骤减甚至亏本。孙为民称：“这种状况会从现在一直到2015年。”

    如何在夹缝中生存？

    线下：加大自建比例 投资房地产

    家电连锁正集中迎来关店高峰期。据国美、苏宁去年的财报显示，国美集团新增门店107家，关闭137家；苏宁海内外置换/关闭连锁店182家，可比店面销售收入同比下降12.38%。即便是进驻中国的外资品牌美国百思买、日本山田电机、德国万得城，将产品定位高端，通过提升购物环境的差异化方式来吸引消费者，也难以逃脱撤离中国市场的命运。

    但似乎并没有降低苏宁对线下门店扩张的热情。在上周苏宁进驻西藏拉萨的新闻发布会上，孙为民对外采访时则称，苏宁会加大自建、购置和开发的物业，这部分比例将至少提升至总体店面的10%，目标是300家。

    据悉，苏宁云商已在最近两年中加大了房地产投资。从苏宁云商2012年财报显示，苏宁投资性房产达14亿元，同比去年增长50%。苏宁云商的电器和易购的版图中，一些潜在的商业地产项目浮出水面。2012年在建工程包括芜湖、常州武进、北京京房的苏宁广场，以及汕头、湖州、北京朝阳苏宁电器广场。

    公告显示，2012年，苏宁云商集团将账面价值约为6.57亿元的房屋及建筑物改为出租。

    一位不愿透露姓名的知情者向腾讯科技表示，苏宁云商300家新店计划与其规划的商业房地产项目一脉相承。作为同是苏宁云商和苏宁置业最大股东的张近东，这两家公司的往来更为频繁和密切。苏宁云商的一则公告显示，公司拟向“苏宁置业集团”租赁其位于南京市淮海路68号的苏宁电器广场1-6层部分物业，用于新街口EXPO超级旗舰店的经营管理。

    一位证券分析师表示，苏宁电器租赁苏宁置业开发的物业，不仅能够保证物业租赁的长期稳定性，更容易让苏宁线下扩店进入当地的核心商圈。
更重要的是，“房地产项目的升值将为上市公司创造利润。”

    在未来不难看到，苏宁线下门店正寻找一种新的利润支撑点，而并非单纯的产品销售。孙为民曾对外透露，在打造苏宁广场、苏宁生活广场’、苏宁旗舰店这些苏宁电器纯粹专业店的基础上，我们也在打造其他品牌的专业店，并在适当水平上进行延伸发展。“在一个广场业态里形成自己的各种专业店的集合。”

    “这好比宜家、沃尔玛，通过自建物业后，吸引一批餐饮、服装、食品等不同品类的商家入驻，打造一个购物的综合体。“上述人士认为，苏宁电器通过电器促销来吸引客流量，而更大收益则是租金。

    作为自己最大的零售版图中，苏宁并不甘在未来沦落为一个打工仔。而未来的零售市场话语权则由地产商来操纵。

    张近东或许正试图将苏宁以零售为主的无形资产公司向重资产公司转移，毕竟后者的生命力更持久。

    互联网思维做电商 实现线上线下同价

    通过线下扩张获得稳定利润来源和流动资金的同时，如何将线上的优势凌驾于竞争对手之上。苏宁正在积极寻找线上线下融合的方向。“现在苏宁定位不是实体店也不是电子商务，而是一家互联网公司。”孙为民称。虽然这被外界认为仅是苏宁向外界抛出的一个新词汇。但苏宁正试图改变着一直被外界解读为并没有摆脱传统零售商本质的做法。

    在移动互联网时代，实体零售店已不可能孤立发展。如果说过去网上购物人群与实体店人群是两类不同的人群，那么在移动互联网时代，两类人群的差异越来越小，消费者会衍伸出新的行为：在实体店内通过手机进行网上比价。

    线上线下渠道同价将很快得到实现。今年以来，百思买将线上线下同价作为重要的战略，80%消费者通过移动终端进行比价。

    在“比价”时代，如果实体零售不转型，将受到网购冲击。

    未来消费者购物的路径可以分为四种：店面、PC端、移动端、智能电视端。要把四端权限打通，价格是基础。如果每个渠道价格不同，无异于引诱消费者去选择某个渠道。

    “电子商务公司都是高资本投入，有的企业做七八年，投资上百亿，仍在亏损。这对零售企业肯定有压力，电子商务公司用投资补贴消费，一定会把部分实体零售挤走。但如果实体零售采取同样价格策略应对，纯电商泡沫一定会崩盘，因为电商企业的投资者不是无底洞。”孙为民说。

    孙为民认为，线上线下同价是必然，现阶段之所以存在差异，是由两个因素造成，一是供应链、渠道形成了某种差异。线上线下价格差异的行业，存在代理商和零售商等中间环节，代理商通过串货销售扩大规模。在只有实体渠道时，串货难度较大；网上渠道出现后，代理商可在网上做零售。

    但随着互联网的发展，渠道扁平化是必然。代理商定价的职能，将被供应商、制造商屏蔽。“如果还存在代理商，最多是物流、资金的平台商的角色，不再决定价格。”孙为民判断。

    今年初，苏宁进行组织架构调整，苏宁易购不再承担采购销售职能，而是由商品经营总部统一采购，苏宁易购(电子商务经营总部)与线下店（连锁平台经营总部）作为两种并行的销售渠道，定价权在商品经营总部手中。

    为了解决线上下融合可能存在的冲突问题，苏宁采取本地化的核算方式，以区为单位，用户无论线上还是线下购物，都将计入该区。

    组织上实现融合后，还需要通过系统实现自动调价，而非人工调价，这是苏宁正在做的事情。

    在新的规划中，实体店面发生了定位的转变。一是实体店面将互联网化、虚拟化。例如，过去一家3000平米的店面，出样6000个SKU已是极限。店面互联网化、与线上打通后，可以虚拟出样，购买到网上同等的商品。

    二是实体店面将于网上销售平台融合，提供正向、逆向的物流，提供落地花的本地服务。

    线上线下渠道打通后，将出现这种场景：用户A在某个办公楼网上购买，附近实体店有货，10分钟内可以送达。一方面物流成本并没增加，另一方送货速度提高。“对我们来说只是门店取货而已。但竞争对手要做这个速度会成本很高。”苏宁易购执行副总裁李斌说。

    开放平台与本地化

    开放平台与本地化将是苏宁今年的关键词。

    孙为民表示，开放包括两个环节，一是开放平台系统的研发，目前已到最后收尾阶段，6月份将上线。二是进行本地供应商的招商，做易联盟，这是下一步的核心。目前，招商工作已经展开。

    在招商方面，苏宁希望结合全国300个分公司、1700家门店的优势，实现本地化，形成与竞争对手的差异。“做完整的O2O模式，我们最具备条件。”李斌说。

    未来，苏宁新门店的开设，将根据区域人口做规划。以店面为核心，做本地主流品牌和商户的聚集，包括实体商品和虚拟商品。

    本地化与苏宁三四级市场的策略一脉相承。孙为民称，三四线城市是实体店面的重点，但苏宁实际推动速度不够快，原因是物流建设还没有到位。

    苏宁计划未来三年投入200亿建设物流，打造60个区域性物流终端、10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。

    对于本地化商户覆盖的范围，苏宁将制定规则形成固化。例如，南京本地的零售商，24小时可覆盖到南京、扬州、马鞍山等；如果放宽到72小时，则会覆盖到更远的地方。

    再如，南京公司可辐射到上海，但与上海公司相比，不具备时间、成本优势。苏宁将对产品、价格、服务、成本进行综合比较，最后形成明细的辐射标准。

    通过开放平台，苏宁将获得两项收益来源：一是金融服务，为供应商提供信贷服务，供应链融资。二是开放物流，通过提供硬件资源服务获取收益。

    但这些美好的想象，都将不得不面临一个聚焦点：苏宁能为开放平台的商户带去多少流量、人气、销售额？

    孙为民将其归结为“市”与“场”的关系。市是人气，场是平台。“一定是先做场，后成市。如果不做场，光造势，那是胡扯，永远成不了市。把场子做大做全，自然而然聚集人气。”

    但时间不等人，竞争对手不会放慢速度。京东商城将推出“急速达”一日四送服务，针对部分有需求的用户，网购商品3小时内送到消费者手中；易讯也将开放物流体系。

    被质疑互联网基因不足的苏宁，转型互联网公司，今年无疑是关键一年。

    实体店、PC端、移动端、智能电视端购任何一端买到苏宁的产品。

    互联网的精髓是开放。因此，苏宁转型互联网，将开放实体店、电子商务、数据和物流等资源。